Arjen, Iris en Ruben werken bij het ZRTI en zijn lid van het adviesteam
In 2025 werkte het ZRTI aan een andere organisatiestructuur. Daardoor hebben de zorginhoudelijke en bedrijfsmatige kant van onze organisatie nu ieder een heldere positie en sluiten ze beter op elkaar aan bij het nemen van besluiten. Een ontwerpteam met collega’s uit vrijwel alle disciplines ontwikkelde de structuur samen met een extern bureau. Inmiddels heeft het team een nieuwe rol als adviesteam.
Waarom was deze aanpassing nodig? En welke gevolgen heeft het? We vragen het aan drie van de negen medewerkers die in het ontwerpteam zaten. Radiotherapeutisch laborant Iris Joziasse, informatiecoördinator Arjen Tange en klinisch fysisch medewerker Ruben Dekker zijn het erover eens: ‘Deze nieuwe structuur zorgt dat het ZRTI toekomstbestendig blijft.’
Waarom verandering nodig was
‘De zorgwereld verandert snel, zegt Ruben. ‘Als organisatie moet je wendbaar blijven. Dat vergt de volle aandacht van managers. In de oude situatie was dat uitdagend: veel leden van het managementteam hadden een dubbelrol. Arjen: ‘Mensen waren bijvoorbeeld specialist én manager. Daardoor was het lastig om voldoende tijd vrij te maken voor managementtaken. Ook de besluitvorming was niet altijd duidelijk doordat besluiten soms via de hiërarchische lijn genomen werden en soms via de medisch‑inhoudelijke lijn.’ Iris vult aan: ‘We haalden bovendien mensen uit de zorg die daar hard nodig zijn.’
Draagvlak en brede blik
Tijd dus voor een nieuwe vorm. Daarbij werd nadrukkelijk de nieuwe structuur niet van bovenaf opgelegd. Iris: ‘Vanaf het begin was duidelijk dat er draagvlak moest zijn. Daarom werd een ontwerpteam samengesteld met collega’s uit verschillende disciplines: artsen, fysici, laboranten en het secretariaat. Zo ontstond een brede blik op de organisatie, door de organisatie.’
Van ideeën naar ontwerp
Het ontwerpteam werkte een half jaar aan verschillende scenario’s en werd begeleid door adviesbureau Rijnconsult. ‘We begonnen heel open, vertelt Ruben. ‘Er was echt ruimte om out-of-the-box te denken. Onze input werd heel serieus genomen.’ Iris merkte dat het team gaandeweg steeds vrijer werd in het gesprek. ‘We durfden zo ook lastige dingen te benoemen. Dat moet want het gaat niet alleen over structuren maar ook over mensen.’ De hele organisatie werd dan ook betrokken via dialoogsessies. ‘Daar konden collega’s vragen stellen en input geven,‘ zegt Arjen. ‘Dat heeft het draagvlak nog verder versterkt.’
Flinke verandering
Het leidde uiteindelijk tot een gedragen, nieuwe organisatiestructuur. Arjen: ‘Een belangrijke verandering is de splitsing tussen de zorginhoudelijke en de bedrijfsmatige kant, met elk een eigen manager die geen klinische functie heeft. Dat is een flinke verandering, we zijn gewend aan managers die uit het vak komen. Het vakinhoudelijke ligt nu echt bij de medische staf, de vakgroepvoorzitters en het stafbestuur.’ Ruben: ‘De paramedische en perimedische groepen kregen teamleiders die wel uit het vakgebied komen. Zij hebben een meewerkende rol.’ Iris: ‘Voor ons als laboranten is dat heel fijn. We zijn een grote groep en het is prettig dat er iemand tussen staat die het werk echt kent.’
Cultuur en samenwerking
Tijdens het traject werd ook uitgebreid gekeken naar cultuur en samenwerking binnen het ZRTI. Ruben: ‘Binnen een veranderingstraject moet je ook kijken naar wat je juist wél wil behouden.’ Arjen: ‘Uit de dialoogsessies kwam een belangrijke waarde steeds naar boven: de patiënt staat altijd centraal. Dat zit echt in het DNA van de organisatie en daarin vinden we elkaar steeds.’ Verbeterpunten waren er ook. Iris: ‘We hebben het bijvoorbeeld gehad over duidelijke afspraken en kortere lijnen genoemd. En het samen in de praktijk brengen van besluiten die worden genomen.’
Met elkaar vooruit
Inmiddels zijn vrijwel alle functies in de nieuwe organisatiestructuur ingevuld. De leden van het ontwerpteam kijken positief terug op het traject. Arjen: ‘In het begin was er best wat onzekerheid. Maar doordat we het proces zo open hebben aangepakt, zagen steeds meer mensen het nut ervan in.’ Volgens Iris is dat misschien wel het belangrijkste resultaat. ‘We hebben dit echt samengedaan. En dat helpt enorm als je zo’n verandering wilt laten slagen.’ De gezamenlijke aanpak stopt niet nu de nieuwe structuur is ingevoerd. Ruben: ‘Als adviesteam blijven we regelmatig samenkomen om te bespreken wat er speelt in de organisatie en waar mogelijke knelpunten liggen. Zo houden we samen de vinger aan de pols.’
